創新 從基層開始──看P&G笨象如何奔跑
【經濟日報╱▉粟四維】 2008.06.06 10:38 pm許多人以為，創新是上行下效的。但P&G的成功經驗告訴我們，開放式創新必須從底層做起，以「海星式組織」做為藍本。
2000年拉夫禮（A. G. Lafley）上任執行長時，P&G營收停滯、股票劇跌。一如滿清末年，當時英國使節的形容———支撐它不倒的，就只剩下它的大小。成也蕭何，敗也蕭何，造成P&G這個全球帝國動彈不得的，正是它過於臃腫的規模。
P&G並不是到2000年才問題浮現，前任執行長一直努力找回公司的生命力。他大幅提高研發支出，企圖以產品創新帶動公司的成長。這是非常典型的創新思維。要提高競爭力，除了降低成本之外，就是要創新。但是他失敗了。
拉夫禮上台後，看到的是研發的另外一面—效率。P&G研發出許多產品，從這點來看，是有效率的。但不到15%的新產品實際轉化成商品，這就出問題了。
前任執行長的失敗已經證實，在現有的體制之下強化研發，並不是對症下藥。拉夫禮非常明白，P&G是個龐大的全球性企業，如果改革只是蜻蜓點水，將毫無效果；但如果連根拔起，那將動搖國本，風險太大。
拉夫禮的對策就是開放式商業模型。一方面從公司外部尋求研發創意，結合公司既有的科技，發展新產品；另一方面將公司內部發展出來的專利，上網銷售。這種做法不僅大為提高專利使用的效率，更重要的是，安撫了內部研發人員的反彈，並且順利將目標管理帶入研發單位。
造成P&G開放式創新成功的因素很多，其中最重要的有三點。
首先，他召集一個團隊，成員分享他的理念，可以和他並肩作戰。
其次，他將研發和行銷緊密結合。P&G一向以行銷與品牌管理見長，但拉夫禮覺得傳統的行銷方法沒有充分反映市場的變遷，例如，許多大型賣場開發自有品牌，有些小品牌也立足在利基市場。他實際觀察消費者的購買行為，了解他們的實際需求，以此做為創新的藍本。
最後，拉夫禮深刻了解P&G的長處。以創新研發而言，P&G固然有很好的成果，但比起學校或研究單位，P&G的研發投資與收穫是不成比例的。因此，P&G的比較競爭力應該是替創新產品開發市場，結合創新與其他支援活動，如行銷、生產、品牌、定位等。他便把重心擺在這方面，運用網路上創新交易的平台，取得廣大的創新來源。
為了架構開放式商業模型，P&G協助成立NineSigma和yet2等網站。在Web 1.0的時代，網際網路扮演資訊中介（Info-intermediary）的角色，如今則成為創新中介者（Inno-inter-mediary）。過去我們認為P&G是消費品公司，後來我們才了解，它是品牌公司；而現在我們更知道，藉由開放式商業模型，它成為創新網路的龍頭。
（作者是中央大學管理學院國際中心主任）
【2008/06/06 經濟日報】@ http://udn.com/
Labels: 開放式創新
posted by C.H. Chen @ 8:53 AM
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