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由自產向外購過渡的時機過遲

A：無論什麼樣的技術和產業，剛開始的時候不可能是誰已經把設備做好了，因此只能自己研製製造設備。但隨著技術的進步，就會逐步走向複雜化和專業化，產業規模逐步增大以後，獨立的設備廠商必定會出現，並掌握產品製造的主導權。獨立設備廠商能夠蒐集多個公司的資訊，而且產量也會上升，因此必然會越來越強大。到這個時候，先行一步的廠商就應該由自產向外購過渡。日本廠商在過渡的時機方面比美國晚了10～20年。

C：另一個問題，我認為是日本半導體廠商在其集團內部通常都有設備廠商。而集團領導往往又會施壓，要求購買本集團的設備。這種被迫購買性價比低的設備的狀況對日本廠商來說，也起到了不好作用。

筆者：若對過去做一下總結，可以說南韓和台灣廠商在半導體這個產業，非常順利地掌握了整合能力和成本競爭力。那麼，它們為何會進展得如此順利呢？

C：因為它們效倣了美國的做法。南韓廠商從技術本身來講在日本廠商身上學到了很多東西，但管理手法卻效倣了美國。

筆者：美國的管理手法指的是什麼？

C：拿支付方式來說吧，和歐美的做法一樣，南韓廠商都是交貨時向供應商支付設備款，因此現金的流動性非常高（日本採取的做法則是購進設備後的月底之前，或數月後進行匯票結算）。總之，最根本的問題可能就在於優先考慮股東利益的思想觀念。也就是說，南韓廠商始終都在考慮如何形成盈利模式。而日本優先考慮的則是滿足客戶的要求。從觀念上來說，這也許是正確的，但是否為盈利模式就難說了。

筆者：一般而言，優先考慮滿足客戶要求的做法都贏得了業界的讚賞。而在半導體產業是不是不採用歐美的做法，就行不通呢？

“南韓廠商經營者揮舞領軍大旗”

C：我想，問題就在於當股東要求提高公司收益時，經營者和一線技術人員將採取什麼樣的行動。南韓廠商很顯然都是由經營者親自發出推進成本削減的號令，而且它能夠傳達到一線，各技術部門的負責人還會更詳細地把它傳達下去。

筆者：就是說經營者作出決策。歸根結底，重要的是讓企業有那種氣勢，或者說是熱情？

C：的確是有人發號施令。而且有氣勢和熱情。

筆者：反過來是不是可以說日本廠商沒有揮舞令旗的人？

A：企業的領導人的確沒有揮舞令旗。哪怕是國家級項目也是如此。沒有一個帶頭人，沒有要成為日本半導體產業救世主的意志。雖然說未把責任交給個人，從某方面來講也是無奈。但這種狀態毫無疑問是在浪費稅收。

筆者：怎樣才能出現帶頭人呢？

A：作為企業來說，應當培養能穩步提高企業效益，具備戰略眼光的人才，並讓他們出任領導。老年人中雖說不乏優秀人才，但按常理來說一旦超過50歲，多少都會趨於保守。我認為日本企業需要能夠果斷重用具備出色戰略眼光的年輕人的勇氣。

筆者：年輕人中有具備戰略眼光的人才嗎？

A：我認為必須要讓年輕人中不斷涌現這樣的人才。為此，就需要在日本社會中形成這樣一種價值觀：具備眼光的人才十分重要。

　　但最近的狀況卻令人擔心。發生在六本木Hills的活力門事件，讓日本社會出現了認為為提高收益而實施戰略思考不是一件好事的思潮。最好是“埋頭苦幹”別的都別管。埋頭苦幹固然很重要，但至少半導體產業無法單靠它來取勝。我擔心很多方面好不容易出現的一些好苗頭會因為活力門事件而毀於一旦。不僅只是半導體產業，我認為從競爭力這一點來看，日本如今正面臨著極為可怕的局面。（全文完。記者：藤堂 安人）

posted by C.H. Chen @ 7:51 PM