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CEO專訪－宏碁董事長王振堂Acer Returns！　輕敵險毀宏碁　這次沒把宏碁一擊倒地　將來更困難了

（曾而汶、林詩萍∕採訪中心） 2006/09/14

　宏碁的股價接近60元了，不過是在8月底以前，在全球PC市場幾乎如入無人之境地攻城掠地的宏碁，在主要競爭對手的全力反攻下，經歷品牌與代工分家以來最嚴峻的「半年戰爭」，2006年上半在全球筆記形電腦（NB）市場的成長幅度雖然仍以30～40％穩居全球第一，但因和過去2～3年動輒70～80％的高度成長出現明顯落差，立刻成為PC產業界與金融投資界「看衰」的第一首選，股價從2月的高峰80多元，修正到8月底的40元上下，外資持股在這6個月內從最高的110萬張左右，下殺到8月的80萬張。

　但是從9月初開始，原本看衰宏碁的各大外資機構，發現苗頭不對，陸續出現調高宏碁評等的動作，不到半個月的時間，宏碁的股價漲到13日的57元，外資持股回升到92萬張，一下子增加了10多萬張。

　宏碁長期以來一直是台灣媒體最易接觸、且也最懂得以媒體力量為其品牌事業加分的企業之一，但是平常和台灣媒體互動融洽的董事長王振堂，從6月股東會後便少和媒體接觸，除了偶爾接聽記者來電，回答一些對國際重要事件的看法外，這段期間對宏碁的營運狀況始終抱持多說無益的無奈態度。

　宏碁創辦人施振榮日前與媒體笑談9月1日是宏碁創辦30週年的生日，現在，宏碁再次向全球PC市場證明這幾年來的優異成績並非僥倖，王振堂和總經理蘭奇可說給了施振榮1個安心大禮，同時也再度和台灣媒體重新聚首，暢談宏碁過去幾個月來所經歷的風風雨雨，他說，輕敵差點毀了宏碁，不過，這次沒一巴掌把宏碁打倒在地，下次更困難了！

　輕敵　險敗　沉潛　突圍　再起

　問：2006年上半可說是將品牌與代工分家後的新宏碁，在經歷過之前2～3年的輝煌成績後，所面臨的最大營運挑戰，這段期間究竟是出了什麼事，可否概述從發現情勢不對到最後輕舟過萬重山的過程？

　答：輕敵！這是我們犯下的最大錯誤。

　我們針對競爭對手一一發動猛攻後，未察覺競爭對手的心理變化，並準備對宏碁採取針對性攻擊，而且甚至沒來得及發現宏碁已經幾乎在同時，引來其他名列前5大的國際大廠的強烈反擊。

　我們先前在市場的主要策略是，完全瞄準某國際PC大廠在特定市場的主流機種，推出更具競爭力的產品直接攻擊，我們的想法是，只要打敗這台機種也就等於打敗此對手，更意味著將拿下此市場。

　剛開始，acer NB所向披靡，我們當然也趁勢追擊，在非常短的時間內便全面拉開戰線，從攻擊第一家競爭對手的第一台機種，到加上追打第二家，非常順利，到了第三家，也很容易，一直後來打到第五家（排名第六的廠商）時，我們等於一下子開打了5場戰爭，但是，也就是在這時候，我們的競爭對手「同時醒來了！」

　關鍵轉折點發生在2005年第四季，我們在全球NB市場一舉超越東芝（Toshiba），拿下全球第三，當時，我們每個人都非常振奮，這是宏碁有史以來的最佳成績，但是，也因為如此，我們忽略這幾家實力強大的競爭對手已經開始緊張了，各自對宏碁發動攻勢，打的也是宏碁的主流機種，我們立刻面臨巨大反撲壓力，我們甚至發現，惠普（HP）還擬定了1個完全針對宏碁的「6個月作戰計畫」，要一舉從宏碁手中奪回歐洲NB第一，而且，幾乎在同一時間，通路合作夥伴和供應商都開始出現「宏碁要潰敗了」的想法，短期外資也立刻下殺宏碁股票，宏碁股價在幾個月內腰斬。

　問：經歷過這次衝擊，您有何感想？

　答：我們以前每次談到競爭，都會直覺認為「競爭很正常，每天都有啊，有什麼好怕的！」，一副稀鬆平常的瀟灑樣，不過，我們現在學乖了，也更小心了，不會隨便將陣式一字排開衝出去，現在陣形也來三角形和四方形的了。

　2006年上半，很多人都說宏碁一定會潰敗，到了7月，發現宏碁竟然沒陣亡，現在則開始產生「這樣還死不了，一定很強，要大力合作」的想法，客戶、通路和供應商這種扶強不扶弱的天性，很正常，也是很現實的。

　惠普6個月計劃現在證明沒有成功，我可以確定的是，將來會更難。

　從現在開始，宏碁一定要進步的更快，會儘可能抓住每個成長機會，依照自己的體質用最快的速度往前衝，2006年上半我們還對NB總量可否達到全年目標（挑戰1,000萬台）有點顧慮，但現在比1、2個月前更樂觀了，現在我們再度看到達到此目標的可能性很高。

　我們現在對自己更有信心了！其實，上半年剛經歷這些挑戰時，「還真是痛」，以前老講風涼話，總覺得每天競爭沒什麼大不了，現在，經一事，長一智，我們現在非常清楚往後的日子要較勁的是「奧林匹克級的選手」，要怎麼做到應付自如的周旋很重要。

　問：您認為宏碁沒有潰敗的主要原因是什麼？這段期間，宏碁採取了哪些後來證明有效的因應措施？另外，往後2～3年，宏碁是否還有可能再度陷入這樣的情況？

　答：我想宏碁的底子不錯應該是關鍵，「沒有被人一巴掌打在地上就起不來」，而且，「還可以爬起來回擊」。說真的，我覺得這段期間，宏碁可說是徹底展現實力，我們的競爭對手一定非常驚訝。

　另外，我們做對了一些事情，剛開始發現氣氛不對勁後，我們迅速找出自己到底哪裡犯錯，不斷調整思維和策略，從產品規劃、價格控制、供應鏈到服務端全面檢討，一點一滴找出最適當的對應方式，經過幾個月的沉潛和醞釀後，全新操作策略與當作新武器的產品線自6月起開始重新出發，再經過7月和8月的精準與專注操作後，我們成功擋住競爭對手的反撲力道，也因此讓可能帶來的傷害降到最低，這也就是我們可以突圍甚至穩住毛利的主因。

　短期資金對股價與企業營運衝擊甚大　全球皆然

　以前我老是覺得總體經濟離宏碁很遠，宏碁市佔率才5～6％而已，現在，似乎真的如影隨形，蘭奇說，宏碁在歐洲已經有20％佔有率，任何風吹草動都會讓宏碁震盪一番。

　而且，現在很多人都在討論宏碁的股價，常常有人問我對股價有無意見，說真的，我還真不敢有意見。

　我們這段期間一邊和競爭對手周旋，一邊努力觀察和研究到底該如何因應我們的股價的大幅波動，我們發現，關鍵在於現在短期外資的影響力太大了。

　這些短期投資者做空的力道非常強，對整個市場的衝擊非常大，而且，幾乎是每隔一段時間就大風吹一次，先設定目標，創造議題，用各種似是而非的傳言對選定的企業展開攻擊，將股價狂殺一頓後，賺了就走，公司不回應則已，只要一出來做點表示，便會立刻有新的攻擊出現。

　問：真的只能眼睜睜的看著這些短期外資的作為而束手無策嗎？

　答：我請教過一些國際大型投資銀行的專家們，究竟該怎麼處理這樣的問題，你們知道他們怎麼說嗎？只有1句話，Nothing you can do！

　他們說，公司愈是出來澄清，愈容易讓這些短期外資投資客創造新議題來發動新的攻勢，反而加重對股價的衝擊。

　公司主動發表的澄清、未來規劃或願景，差不多都需要2～3個月的時間才能驗證成果，但是，他們散佈的謠言或寫出來的報告，幾乎是立即在市場生效，在謠言獲得事實證明前，他們已經在製造新的了。

　我們真的沒有能力可以做什麼，我們只是專業經理人，沒有錢和他們在股票市場對作，更別說護盤了。

　我們唯一能做的是等待時機，比方說，先前股價跌到40元左右時，我們便發現股價已經低到讓做空的人殺不下去了，這時候，股票市場開始出現另一股做多的新力量來對峙。

　同時，我們也清楚看到對我們營運最重要的歐洲市場的需求開始出現強勁復甦，宏碁確信下半年的營運將可望回復到先前的樂觀預期。所以，現在做多和做空的短期外資資金開始形成兩極現象，公司股價很容易出現上下30％的震盪。

　問：宏碁已是全球第三大NB廠，都必須面臨這樣的挑戰，其他IT業者怎麼辦？

　答：現在股票投資市場是不看基本面的，而且，以前外資操作的地方主要是只做上段，賺拉抬股價往上的錢，但是，現在這些短期外資是上、下兩波段都要賺，更重要的是，雖然這些短期資金的總金額不大，和長期投資資金相較可說是小巫見大巫，不過，這些短期資金在股票市場每天交易，累積的交易總金額與帶動股市上下波動的能量，卻比不會經常進出的長期資金更高，現在對全球股票市場的影響力比長期資金還要大。

　其實，現在幾乎所有全球科技大廠都面臨這種問題，即便是美國的大企業也一樣，現在的投資市場和過去5～10年已經有很大的不同，我相信，大部份企業在面對股價的巨幅上下震盪時，應該都是束手無策。

　經營品牌要比全面綜合力　單靠營運實力強還不夠

　現在我們必須面對的最大問題之一是股價正負波動大，股價下殺時，內部員工與大家的親朋好友都會關心，很多人都會開始擔心是不是公司怎麼了，嚴重時真的會傷害同仁對公司的信心，大家一天到晚打電話來問是不是出了什麼事情，我們整天忙這些都不用做別的事情了。

　現在經營品牌不能只靠一般產品強、成本漂亮或速度快的營運實力了，真的是要考驗如何在這麼競爭激烈的環境下，可以真正勝出的「綜合力」，營業模式和產品對了還不夠，要比思想戰，也要較量金融操作能耐，我們也找來在外資圈評等中非常突出的人才來管理我們與國際投資業者的互動IR，雖然我必須坦承我們真的沒辦法影響股價，但至少要做到對我們股價的變化維持高度敏感。

　另方面，台灣的媒體太厲害了，什麼都寫，實在講太多了，宏碁對外幾乎沒有秘密可言，讓我們的競爭對手只要在台灣蒐集訊息，便可非常了解宏碁的想法與策略，但是相反的，台灣媒體對國外企業的報導卻少之又少，國外媒體又沒有像我們台灣的媒體與研究機構一樣，對他們的企業進行如此綿密與頻繁的研究，所以，我們的媒體對宏碁和其他台灣企業「照三餐」來寫報導，但對美國的國際大廠的報導卻是每1、2個月才1次。

　宏碁在競爭對手面前可說是「一絲不掛」。

　更重要的是，我們的通路合作夥伴和供應商也會高度關注宏碁的狀況，這就是先前市場不斷流傳「宏碁不行了」等流傳的殺傷力。我們的競爭對手也非常會利用這股力量來打擊宏碁。

　問：難道不能以其人之道還治其身嗎？

　答：難啦！真的是沒辦法，我們其實也嘗試用過這種方法，但是效果很差，我們其實只能靠嘴巴說，但大部分投資資金都來自美國，操作這些資金的人也比較相信在美國的企業，我們便發現，即便是層級較低的美國企業主管，說話都比亞太高階主管還大聲。

　英特爾萬人裁員對產業是福　浪費減少　天上人與地面人不再雞同鴨講了

　問：英特爾（Intel）決定全面性裁撤1萬人的大計畫，希望到2007年中裁減1.05萬人，並在2008年達到節省30億美元成本的目標，您認為此事對全球IT產業的意義與影響何在？是福還是禍？若是福，對全球IT產業的未來助益在哪？若是禍，對全球的傷害在哪裡？

　答：我認為英特爾大裁員對全球科技產業來說應該是很正面的事情，過去，英特爾的市場策略（marketing strategy）一直非常混亂，雖然事情做了很多，但不管是組織和策略上都是「疊床架屋」，不但使內部衝突不斷，更造成英特爾自己和全球PC業者的許多資源都浪費掉了。

　我們已經跟英特爾說過好幾年了，但他們總是聽不進去。其實，這些年來，英特爾和我們這些做PC的人的關係，就像是「天上的人和地面的人」的差別，英特爾永遠不能理解我們的真正意思，不知道我們要什麼，我們也總是搞不懂英特爾的所作所為和思考邏輯，大家經常是雞同鴨講。

　更嚴重的是，在我們看來，英特爾內部就像中國的皇宮後院一樣，長期以來一直鬥來鬥去，只為了取得資源。這種只努力重視分配的做法就像政治一樣，過度重視政治就沒辦法拼經濟，英特爾這幾年來口中喊的可以帶來創新與成長動能的「拼經濟」，其實是口惠而實不至，事實上，沒拼經濟，只是在搞分配，只要搞分配就無法創造和帶動產業成長。

　不過，有改變總是好的，現在英特爾不僅組織重整、高階人事異動、裁撤高階主管，甚至祭出超過1萬人的大裁員，都至少證明這次他們確實是有心改變。

　姑且不論這次的大動作會對未來的英特爾帶來何種新面貌，但至少現在立刻可確定將減少不少浪費，將省下來的資源用來「拼經濟」，將可為全球IT產業帶來更多的創新與成長動能。

　英特爾只要一改變，全球所有和PC相關的人都要配合，過去為了溝通和了解而造成的無數往返耗費與報告等資源損耗，都將獲得減少。

　想想看，最簡單也是最重要的道理是，英特爾、微軟（Microsoft）、超微（AMD）是擁有全球85～100％市場的國際大廠，若他們不努力追求創造與帶動市場成長，還有誰能夠做？

　國際PC大廠和英特爾與超微的關係不再綁死　只求務實理念不問意識形態

　問：現在戴爾（Dell）已決定和超微大跨步合作，市場說法是出貨開始後的未來1年，要賣出2,000萬台裝配超微CPU的PC，從也已經是超微重要合作夥伴的宏碁的角度來看，此態勢的發展有何意義？宏碁將來如何拿捏和英特爾與超微間的微妙關係？

　答：事實上，現在戴爾、惠普、聯想和宏碁這幾家大廠，和英特爾與超微的合作比重都是隨時變動而不再是固定的了！

　英特爾和超微現在都各出奇招，也見招拆招，近1年來，超微給英特爾非常大的壓力，不過，從現在開始，若英特爾的新款NB CPU（Core 2 Duo；Merom）真如英特爾所稱可以快速且大量供貨，依照現在超微在NB市場可以提供的對應產品較弱，且策略較不清楚的情況下，沒有人可以保證一定會持續用超微CPU，而且，畢竟全球PC市場有一定程度的品牌傾向，我們的任何決策都是務實導向，一切都會依照市場與消費者所需而決定。

　在商言商，宏碁和英特爾與超微的關係將趨於平衡，將與兩邊都維持良好的策略合作關係，在有自主選擇性的前提下與英特爾和超微共創三贏，我們的做法是，將以不同市場和策略作為區隔，偶而和英特爾合作多些，有時又與超微合作多些，取決點除了依照我們自己對市場的判斷外，其他則以英特爾和超微可以提出的計畫與產品是否適合宏碁。

　宏碁現階段在全球PC市場的佔有率約5～6％，意味著我們依照與英特爾和超微的合作關係的機動變化，所可能產生的合作量的增減幅度不會太大，可以很容易的彈性調整。

　其實，現在國際PC大廠的自主性非常高，英特爾和超微只要是和我們理念相同的，生意就可多做一點，不同的就少做一點，完全沒有意識形態，而且，說真的，我們每天要面對的市場變因千變萬化，根本不可能為了意識形態或賭口氣就堅持一定和誰合作或不和誰合作，將來不僅宏碁如此，戴爾和惠普也會如此。

　問：為何超微可以突圍？此戰果可以持續維持嗎？您先前提及，英特爾和超微的互爭力道開始減弱，對產業的衝擊與傷害會逐漸減少，兩強近來的相互較勁與折衝，對整個產業最重要的意義與影響有哪些？

　答：英特爾和超微這半年來連續大戰3回合，已經殺到底且殺累了，「兩邊都很痛」，再殺下去兩邊都會沒命的。

　過去的超微因為缺少國際大廠力挺，資源少，被迫只能專注在某些地方，不能和英特爾全面對戰，不過，也因為如此，超微努力和PC大廠維持密切互動，傾聽我們的聲音，相較英特爾「更了解地面上的人的想法」，這就是超微現在成功的原因。

　不過，英特爾真的已經發覺不對了，現在痛定思痛大力整頓後，超微想要和英特爾打一場五五波的戰爭其實很不容易，往後的發展局勢會相當有趣，誰勝誰敗不是現在就可以下定論的了。

　超微最大貢獻就是把天上人拉下來

　問：現在的態勢對整個IT產業意義甚大，超微究竟做對了哪些事情？

　答：超微最重要功績就是把「天上人」拉到地面上來，這是超微也是整個PC產業的轉捩點。

　超微確實對英特爾產生實質的衝擊與影響，真正的市場本來就只在地面，根本不在天上，現在，「大家都在地面上了！」

　就我的觀察，超微這段期間以來確實做對了幾件事情，最重要的反轉關鍵，就是「用外包政策證明他們可以賣低價產品而且還可以獲利」，若將來超微有辦法再把這樣的成果與策略複製到其他中、高階產品，超微將真正獲得大成功。

　過去，英特爾總是覺得這塊市場會賠錢，沒興趣，3年來，總部的經營團隊都深信如此，不管我們怎麼說他們都不相信，甚至總是要PC業者拿較高一階、但也更貴一點的英特爾產品，去與超微的低價且性能有一定表現的產品競爭，這種方式完全行不通，到後來，英特爾自己有點「半放棄」這塊市場，甚至經常出現「算了」的想法。

　長期以來，超微的最大罩門就是總是被質疑沒有發展前景，3、5年後可能難以存在，所以，根本沒有人相信他們說什麼，也不認為超微的產品有用。但是，我們發現現在開始有越來越多通路夥伴，開始對客戶或消費者說超微的產品不錯，這樣的情況已經有很長一段時間了。

　另1個重要成績就是3年前超微根本賣不進大陸PC市場，但超微和聯想在大陸力推低價PC後，讓超微在大陸徹底翻盤。

　問：您覺得超微和宏碁的處境相似嗎？

　答：不一樣啦！宏碁可說是處在「完全競爭」的混戰狀態，到處都是競爭對手，打敗這個還有下1個在，超微只要面對英特爾，是兩頭戰爭，單純多了。

　華人品牌概念有機會　宏碁這幾年來是A級表現

　問：聯想董事長楊元慶先前在台演講提到與宏碁等業者應共創華人品牌，您如何看待華人品牌概念？華人品牌對宏碁的意義為何？

　答：品牌事業的成功與否和定位、公司經營狀況有很大關係，而且，和國家與國力也有密切關聯。

　聯想在大陸崛起，大陸的國力為其品牌成績加分不少，但是，宏碁的整體成長與營運實力都持續成長中，主因之一就是以在全球運作方面有好成績。

　PC真的很難做，但可能也是因為如此才輪得到宏碁或其他台灣科技企業，這些年來，我們原本想的、能夠理解的，到後來做的其實都不一樣，真的很不容易，台灣公司的定位和先天可擁有的市場都不如歐、美，現在日系品牌對PC也是覺得前途茫茫，所以，未來華人品牌確實有機會，也會更重要。

　現在的問題在於是否有找到具備遠景的營運模式（business model），這才是關鍵，也才能讓企業和品牌的未來有希望。

　問：最近聯想猛挖戴爾的高階主管，楊元慶說，聯想要找來PC業界最強的人才。您如何看待這樣的做法？直接對外挖角找來空降部隊，且必須讓聯想、IBM與戴爾原本3種完全不同的文化在短時間內融合的挑戰何在？

　答：聯想大舉招攬戴爾人的動作值得觀察，現在會對聯想和全球PC產業產生何種影響還不一定。

　不過，我的初步看法是，1家企業能否浴火重生，不是只靠找來幾個外人就可以獲得的，更何況聯想才剛買來IBM PC事業。

　聯想最重要的是應該搞清楚自己到底要以直銷還是經銷的business model為主，這幾位從戴爾找來的亞太主管，幾乎都是直接負責直銷業務的人，對以經銷為主的聯想與過去的IBM PC業務來說是否有很大幫助，其實還說不定。

　宏碁需要採用此策略嗎？當然，多少有必要，但是對聯想來說，他們在大陸市場以外的國際市場的處境是「1缺9」（人才不足，只有1個，還缺9個），宏碁則是「9缺1」。

　問：楊元慶給自己和買下IBM PC業務後至今的新聯想的表現打90分，您對現在的宏碁打幾分？原因何在？

　答：上半年真的是宏碁這2～3年來所經歷過最嚴峻的一段時間，宏碁在這6個多月來都沉浸在低氣壓中努力尋求突破，那種從雲端跌落的感受很不一樣，被迫在時間壓力下一定要找到方法，但偏偏這段期間看報告與評估策略有效性時都不是那麼好。

　我們大家一起面對困難，共渡難關，不斷精進自己的組織能力來戰勝所有挑戰，雖然我不敢說自己可以如楊董事長所評的90分，但是，我相信宏碁所有同仁這段時間的表現絕對是「A級」的！

　老實說，這段期間我挺有感觸的，就像打高爾夫一樣，明明都是同1個人在打，有時候打Par（平標準杆），有時候就能打Birdie（低於標準杆1杆，職業水準），有時候卻又打出Double（Double Bogey，低於標準杆2杆，表現不佳之意），順手的時候，怎麼打都順，不順的時候，怎麼樣都不順，不過，我覺得，宏碁下半年會很順的啦！

　問：是否給同樣是華人品牌且準備要分家的華碩與明基一些建議？

　答：說過很多次囉！我和Stan（施振榮）不一樣，他這個人天下為公，我比較有競爭者心態，其實我說過很多次宏碁的分家過程，但是，聽不懂得還是聽不懂，沒辦法。

　戴爾、蘋果、Google新合作模式值得學習　宏碁也買帳

　問：戴爾和Google合作要讓每台Dell PC在賣出時都內建Google相關的軟體，Google執行長Eric Schmidt也加入了蘋果電腦（Apple）股東會，惠普先前花了45億美元買下商用軟體業者Mercury Interactive，以您的角度來看，這種現象對全球IT產業的發展有何意義？宏碁是否在將來也會有類似的佈局？

　答：我們也在研究這樣的產業發展趨勢，也確實在觀察甚至進行可能的合作機會，等到將來整個事情更成熟後，我們會向大家報告。

　美國IT市場的網路經濟型態比較發達，現在在付費式服務的商機越來越大，但種商業模式在歐洲則比較少見，這也是戴爾和蘋果先後和Google合作所著眼的目標，他們要在美國合作的生意動輒好幾億美元。

　宏碁剛在美國重新起步，而我們最強的歐洲市場則不流行這樣的模式，所以，我們還不急著做這樣的生意，至少要可以做到幾千萬美元規模的生意才有意思。

　宏碁business model著重彈性與效率，最厲害的地方就是最適合開始進入快速成長期貨成熟期的產品與市場，尤其是非常主流的大宗產品，產品還在baby階段其實沒有太多宏碁可以發揮的空間，所以，現在我們對其他產業都是採取先了解、先培養與先等待的態度。

posted by C.H. Chen @ 11:54 PM